似乎连它自己也不知道自己的未来朝向何处。2008年初，在更换CEO并宣布拆分手机业务时，它几乎已经决意告别这个曾经带给它光环与丰厚利润的业务，但不久之后便是尴尬的退缩：剥离却不见买家，前来出任手机业务CEO的原高通首席运营官桑杰•贾只好扮演一个暧昧的角色，联席CEO。
根据7月底德意志银行发布的一份报告，2008年，诺基亚获得了全球移动终端市场46%的市场份额和55%的利润，而分别拥有1%和2%市场份额的苹果公司和RIM，则分别攫取了20%和15%的行业利润。三足鼎立下，摩托罗拉是当今七大主流手机公司中唯一爆出赤字者，其移动终端部门全年亏损22亿美元。
而据尼尔森公司统计，2009年第二季度，iPhone 3G的买家中有29.4%是曾经的摩托罗拉手机用户，而从三星和黑莓用户中转化而来者分别有11%和9%。这被观者视为一次新老酷手机更迭的明确信号：那些将手机视为时尚符号，并对摩托罗拉的V3手机津津乐道的用户们，终于喜新厌旧，使用上今天最富时代感的手机iPhone。
某种程度上，摩托罗拉复兴之难，间接说明了它崩坏之重。这家一度拥有全球30%市场份额，并堪称掌握着21世纪第一款超级明星手机产品的公司，兵败如山倒的速度和程度对于投资者和同行都堪称莫大的教训：市场份额、热卖产品和逾七十年积累的品牌竟然如此不堪一击。
该从摩托罗拉那里学到什么教训？这并非一个易于回答的问题。稍不小心，它就变成了一个后知后觉的管理学理论盘点。但摩托罗拉的故事又是那样的值得回顾：一家几乎找到了点金术的公司，在一系列妥协中变得似是而非。
2004年之前，这家老牌电信设备公司已经陷入了亏损，亦沦为全球手机公司第三。但当年11月，随着V3的推出，一切风云突变：5个季度狂卖5000万部V3系列手机的成绩让它将全球手机市场占有率从两年前的13.5%上升到22%，利润则在2005年一年中提升了198%。
而且，V3给摩托罗拉带来了无与伦比的“光环效应”，一时间，摩托罗拉成为许多市场最时尚的品牌。而从2004年到2006年，摩托罗拉的手机出货量从2530万台飙升至6570万台，从2005年开始，几乎每个季度的手机销量都有500万台的增长。
这不仅让2004年1月1日就任公司CEO的爱德华•詹德一朝成名，更给公司内部一种前所未有的豪迈雄心：他要成为手机销售第一集团的执牛耳者。2005年，他在公司内外宣布，希望在1000天之内就赶超老对手诺基亚。
但当时外界并不知晓，摩托罗拉并没有真正最好这一准备，甚至詹德本人也是如此。在詹德离职后，在摩托罗拉的一次全体员工大会上，有人问道，“如果在1000天之内我们没有达到目标，会掉脑袋吗？”詹德半开玩笑地说：“我并不是设定目标的人，那至少我不会脑袋搬家？”
在缺乏明确的持续战略下，摩托罗拉的选择其实相当有限，其中之一就是不停降低V3的价格，来换取市场份额。推出仅两个月，这款原价达450美元的手机就跌破了400美元价位，又只用了一个月，就跌破300美元。
当然，降价在手机业并非罕见，即使今天势如破竹的iPhone，也在发布一年之内从599美元定价调低至499美元再到399美元甚至199美元。但这背后的差异是，苹果在给iPhone降价的同时，一方面和其合作运营商更新着合作方式—从运营商只享受无线收益的分成到由运营商批量采购后进行手机补贴，即苹果本身并没有因为这些售价的变化而收入受损—另一方面不停丰富其“护城河”，及iTunes App Store和me.com，两个能够帮助苹果获得更多收入，且增强用户黏性的互联网服务。
而摩托罗拉在降价时却后继乏术，除了丰富手机的颜色，就是和D&G这样的高档服装品牌合作推出限量版本。但归根到底，这些只是销售上的小小噱头，主流的消费者始终是价格敏感的，他们在V3的降价中得到了自己梦寐以求的产品，却也逐渐让这个品牌的含金量降低。
事实上，摩托罗拉对于市场份额的追逐已经让它丧失了对品牌的维护意识—格外糟糕的是，V3又给它造成了一种品牌空前强大的感觉—它投资数十亿来开发低价手机市场，让很多消费者逐渐将它视为零售价为50美元的低端机。虽然在中国、印度这样的市场，这一价格足够有杀伤力，但摩托罗拉也就此宣告自己放弃高端品牌的定位。
可想而知，V3的热潮终有戛然而止时。2007年第一季度，摩托罗拉的灾难开始了，他们的手机出货量从2006年第四季度的6570万台，扶摇降至4540万台，而此后，这个数字就一直疲软，直到现在，摩托罗拉在今年第一季度的手机出货量仅有1470万部。
无主之地
当然，一个必然会被问及的问题是：为什么摩托罗拉不专注于高端市场？
答案也相当简单：它当时并不具备提供高端手机的能力。
一个很少被提及的问题是，在过去几年，摩托罗拉与其芯片供应商的配合并不够好。在其上一次经济状况不佳时，2004年，它将自己的芯片业务剥离了出去，即飞思卡尔。但是，为了保证飞思卡尔的成功，至少保证摩托罗拉的移动终端业务不会在未来抛弃它，它与飞思卡尔签订了长期合作协议。其中要求摩托罗拉只能用飞思卡尔的芯片。
这最终被证明是个巨大的错误，当飞思卡尔变成一家单独的公司，且双方的合同是受保障的，摩托罗拉就没有能力推动它加大研发，或推出自己需要的解决方案。当德州仪器和高通等芯片商已经推出3G芯片，飞思卡尔仍未有作为—缺乏3G产品一直被看做摩托罗拉失败的原因之一。
更糟糕的是，没有人对此负责！没错，人们可以指摘詹德，2004年拆分时，他已经担任了公司CEO，但在2004年他加盟时，此事已经开始，并非他一个人的问题。不过，他应该承担的责任是，交易的大部分时间里，他从未真正关心过其中的细节，而是交给自己的副手负责。很显然，一个没有人直接负责的事情的结果，就是所有人都避免最坏的发生，而不是做正确的事。
但说实话，在3G时代到来之前，芯片问题只是摩托罗拉的一个相对次要的问题。一个更大的问题是，其手机软件平台多年没有改善。几乎所有摩托罗拉的用户都知道，它的软件环境不佳，最明显的体验是慢。为什么一个所有人都意识到的问题，摩托罗拉却迟迟不做改进？
当时摩托罗拉使用的是一个名为P2K的软件平台，几乎所有业内人士都说，它比诺基亚手机的软件系统落后一到两年。摩托罗拉内部计划，它在2006年至2007年将彻底被废弃。不过，携V3成就的风雷之势，它只要在软件上有所升级，一切就会不同。
摩托罗拉对此并非没有计划。2003年它开始打造P2K的替代品JUIX（发音为Juice，意为“果汁”），但这个计划在2005年停止。接下来，它又开始开发EzX平台，但随后转而青睐Linux-Java，又放弃了EzX。再之后，它又去关注Windows Mobile和Android了⋯⋯
为什么在操作系统这一无比重要的问题上，摩托罗拉会一而再再而三地上演这一始乱终弃？摩托罗拉内部的决策过程相当说明问题。
在JUIX诞生之初，它就被视为一个颠覆性的软件平台，立意固然不错。糟糕的是，它在诞生之前就被视为了P2K的终结者。而在摩托罗拉这样一家大公司里，公司政治局面复杂，这种对立就成为了它的巨大阻力—P2K部门正是V3的开发地，当其它的操作系统没有如期兑现重要进程时，它们就会被V3的开发者们、这些摩托罗拉的功臣施加巨大压力。据说，P2K的团队就视JUIX团队为敌人，也不打算给他们任何支持。
不幸的是，放弃JUIX和EzX并没有让摩托罗拉对软件平台的紧迫感加强。公司内部从没有人展现出强硬姿态，要在有限时间和资源里推出一个新的软件平台。这让摩托罗拉俨然成为一个初级评测产品工厂：每次都是对一款软件平台的初级开发，未得改变的机会，整个开发方向已经改变，新的构架则带来新的问题。
这究竟是谁之过？公司最高领导者责无旁贷。所有的软件开发人员都会近乎本能地维护自己的产品存活更长时间，但必须有人站出来告诉其他人，“长期而言，我们需要一个强大的可靠的操作系统，我们必须放弃一些眼前的利益和成就感。”
可惜，摩托罗拉像其一贯风格那样，当一样产品未达预期，它最终想到的是通盘放弃。这一次，它放弃的是整体的移动终端业务。
一家创造了六西格玛、最先成立技术评审委员会，并且拥有一个能够保证最佳解决方案的评判标准的公司，何以至此？简而言之，这是公司政治和责任感缺乏的恶果。技术评审委员会的成员由具有竞争关系的不同团队中的人组成，而最终决定的解决方案也是公司政治妥协的结果，而非最佳方案。妥协的结果往往会比任何一个独立工作小组提出的方案要差，即便是一个简单的软件任务，也是由所有工作小组以及众多职能部门的电话沟通共同来决定。要想得出一个解决方案，所有小组都要在联络簿内，就算是暂时的，就算最终产品失败，也要如此。
错误的赌注
事后，人们很容易将种种罪名完全归咎于詹德。似乎他应该在每个环节上扮演一个不妥协的正确决策者，将摩托罗拉以一己之力送上高位。
但很显然，在任何一家公司，最终的产品都是集体决策的结果，如果说詹德犯了什么错误，那或许是他未能有效改变这家公司的文化。回顾起来，他当年对于公司发展方向的判断并没有太严重的偏差，2006年他接受《环球企业家》采访时，曾如此谈及公司的目标：“为什么摩托罗拉希望人们走进零售店说自己想成为大街上最酷的人？这不是疯狂，而是真的希望有什么东西定义我是谁。希望让自己与众不同，这正是你所能拥有的最重要的创新品格。”
话并没有错，但摩托罗拉在很长时间里把赌注压在了一个错误的产品上：与苹果合作的音乐手机Rokr。
Rokr的筹划实则始于2004年1月，詹德成为摩托罗拉CEO不久，堪称严格意义上他治下的最重要产品。作为一名硅谷老兵，他和乔布斯相交多年，后者不免致电道贺，顺理成章的，他们谈到了合作问题。也有说法称，詹德曾专程拜访乔布斯，并开门见山表示：“如果你只能随身带三件东西，你会带什么？我们做过的调查是，人们最需要的是钥匙、钱包和手机⋯⋯抱歉，没有iPod。”
似乎，詹德说服了乔布斯这个硅谷最强硬的管理者，双方一拍即合。而当乔布斯和詹德在2004年9月宣布苹果和摩托罗拉将要合作推出一款手机时，外界很容易就兴奋起来。在当时，这几乎是美国最酷的两家消费电子公司的天作之合，人们也很容易将合作的产物设想成iPod和V3结合的产物：像前者一样优雅，像后者一样薄。
但幕后的合作极为困难。2004年起，摩托罗拉那支驻扎于芝加哥的移动终端队伍开始频繁飞往硅谷，希望与苹果的iTunes达成默契。毕竟，在当时iTunes还是一个纯粹的音乐管理软件，而当它成为手机的一部分，就需要补充一些此前没有的功能，比如，在听音乐时有电话拨入怎么办？
很快，摩托罗拉发现，与苹果的合作就意味着妥协。比如，iTunes的一个重要组成部分是苹果的数字版权管理软件FairPlay。表面上看，数字版权管理技术（DRM）的存在有利于唱片公司，但它对于软件拥有者同样是个有效的控制器：它可以决定一台机器可以安装多少歌曲。于是，Rokr被设定为，不能用它无线购买音乐，只能从电脑上经过苹果的iTunes软件缓慢的传输，更糟糕的是，它只能装100首歌曲。
不难理解苹果为什么这么做：它不想独家拥有的iPod市场被手机同行侵蚀，哪怕这款手机与自己有关。
很难理解的是，为什么摩托罗拉允许苹果如此小气？“这对乔布斯来说是个很好的问题。”摩托罗拉参与Rokr开发的一名高管曾说。另一名相关人士称，他曾在与苹果高管的一次会议上问了这个问题，只见苹果的人眼神游离，只是喃喃自语般地嘟囔着：“除非⋯⋯”当然，这些只是事后抱怨，在产品开发过程中，似乎没有人敢于真的就此问题冲到乔布斯面前提出要求。
很显然，摩托罗拉被苹果耍了。乔布斯需要积累在手机领域的人脉和学习曲线，但他绝不可能付出iPod辛苦积累的市场。而他的对手詹德，或者被V3的胜利冲昏了头脑，或者像他在公司内部展现出的缺乏面对问题的勇气，总之，他让乔布斯得到了想要的，自己却颗粒无收。
而与苹果合作的另一个负面效果是，美国的电信运营商们对此并非乐见其成。在美国，运营商几乎是手机唯一的销售渠道，只有0.5%的手机是手机公司独立销售的。
但Rokr并不容易获得运营商的支持。在运营商看来，将音乐下载到手机的渠道应该是无线网络，而非iTunes，只有这样，它们才能获得流量费。但苹果的介入（特别是iTunes对手机内究竟可以安装多少音乐的限制）让运营商们丧失了这一机会。相应的，它们排斥Rokr。直到产品上市前不久，摩托罗拉才和Cingular谈妥。但是，后者不会对Rokr进行手机价格补贴。
如此种种，似乎都注定了Rokr的失败。但在摩托罗拉内部，很多人仍相当乐观地预测，Rokr应该可以像V3一样热销。以至于2005年它发布时，发布会所在的旧金山莫斯康尼中心的Rokr体验区规模还不及同日发布的iPod nano展示区的一半大—摩托罗拉的高层们似乎从未留意过这些细节。
人们的反馈更是极端。在对iPod nano波涛般的赞誉声中，是对Rokr的难掩失望：它的外形传统得不能更传统了，更糟糕的是，它的功能比外观更保守。销售惨败。
直到几周之后，追悔莫及的詹德公开爆发了。在一次硅谷的会议上，他脱口而出：“去他妈的nano，它究竟能干嘛？！”
某种意义上，Rokr的失败对于摩托罗拉已经是一个时代的结束。手机行业的开发周期通常要两年，即使成功如V3，也只能维持3年的热销光景。当2005年底Rokr上市且未达预期，摩托罗拉几乎已经王牌出尽。
当然，在那之后，它还有鹅卵石般的Pebl、意在与黑莓手机一争高下的摩托罗拉智能手机Q以及一大批与V3神似的各种手机。但归根到底，它们始终只是一批在设计上略有特色，在功能上无可夸耀的产品。当整个手机产业的竞争逐渐从规模、设计转向功能、服务，摩托罗拉就像一部耗尽能源的火车，只能依靠惯性行进最后一段路。再往前，则是无人可以预见的未来。
