2005年酷夏，热浪席卷神州大地。但对于雀巢人来说，比热浪更让他们焦躁不安的却是雀巢金牌3+奶粉碘超标危机事件的发生。
    声势浩大的雀巢危机虽然已告一段落，但不当的公关处理手法使雀巢在中国的品牌形象蒙上了阴影，这些阴影会对雀巢在中国未来的发展造成什么样的影响尚难估计。在雀巢危机的背后，许多人好奇地探究：作为世界最大的食品集团，雀巢在中国20年有着什么样的发展历程？
    无论是在华的跨国企业还是本土企业，雀巢在中国的发展策略及其所采取的商业战略无疑都是一个值得研究的范本。
    1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时，雀巢却选择在中国最遥远的东北小城中建立第一家奶制品工厂；当市场调查公司研究报告称中国人饮茶习惯已是根深蒂固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东莞成立生产速融咖啡的合资公司，通过广告、信息传播等方式慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱，并以极大的耐心教导当地农民种植咖啡豆以解决原材料的供应。
    从八十年代初与中国政府开始谈判开始，雀巢进入中国已经整整超过二十年。从扎根农村到包围城市，从小心翼翼地投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展道路。
    作为成立时间超过136年、世界最大的食品集团，雀巢的发展之路与其他跨国巨头一样充满了起伏与波折，危机事件的阴影一直与企业的发展相伴相随。经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动，雀巢公司的危机公关意识与危机处理能力不可谓不强。但是，在不久前发生的雀巢奶粉含碘标事件中，雀巢却采取了非常不适当的公关处理方式，使危机事件越演越烈。
    稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当，种种矛盾的因素混合成了一个既令人敬畏又令人看不透的雀巢。
    从南到北、从农村到城市，从咖啡制品、奶制品、鸡精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀巢的名字与标识几乎印上了所有食品的种类——许多中国人可以不知道雀巢从何而来，但不可能没有吃过与雀巢相关的产品。
    无论投资并购还是企业运作，雀巢在中国的发展绝对是令人瞩目的。我们所要解读的是雀巢在正式进入中国近20年时间中，如何进行自己的中国战略布局？在本土市场壁垒与跨国企业的竞争面前，雀巢采取了什么样的商业策略以求发展？在复杂多样的市场环境中，雀巢又是如何做出每一个战略决策？
    对标杆企业的解读往往具有很强的参考意义，我们希望在对雀巢中国发展历程的探究中，可以从一个侧面解构20年来，跨国企业在中国的资本运作、市场策略、竞争博奕，从而给本土企业一些启示参考。
 
    跨国企业中国危机年：重重危机包围下的雀巢

    2005年5月26日，雀巢奶粉在浙江被查出含碘超标。事件发生之后，雀巢中国公司在给各大媒体发布声明中宣称，雀巢碘检测结果是完全符合《国际幼儿奶粉食品标准》，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。
    雀巢的声明并没有给市场带来信心。5月27日，在上海，联华、欧尚等大超市纷纷对雀巢问题产品撤柜，而家乐福已向全国发布撤柜通知。
    5月29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》，对雀巢早知3+奶粉存在问题却任由其在市场继续销售提出批评。在节目中，雀巢发言人承认按国家标准，雀巢金牌成长3+奶粉是不合格的，但是她认为这批产品是安全，雀巢无须回收这些产品。
    雀巢不负责任的态度，立即引来诸多媒体猛烈的批评，雀巢危机事件再度升级。
    继全国各大超市将“雀巢”金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，部分超市开始无条件退货，迫于市场压力，雀巢无奈宣布回收问题奶粉，但雀巢缓慢的决策与处理结果令诸多消费者深感不满。
    城门失火，殃及池鱼。金牌成长3＋奶粉出事，连带雀巢几乎所有产品都受影响，越来越多知情的消费者到超市要求退货，雀巢危机全面爆发。
    2005年可以说是跨国企业的中国危机年。在雀巢之前，广本、宝洁、卡夫、肯德基、联合利华、强生、高露洁、辉瑞，这些世界顶级企业无一不陷入危机事件的泥潭中——如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内相继陷入一场又一场的危机事件，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。
    作为一家有巨大品牌影响力、丰富市场经验的跨国企业，雀巢经历无数次的危机事件，危机公关意识及危机公关处理体系对于雀巢而言，绝对不是陌生的事物。所以，雀巢对金牌3+奶粉危机的失败处理手法实在让人疑惑丛生：究竟是战略失误还是思维偏差导致雀巢作出如此危机处理方式？
    正如《危机顾问》的作者Jeffrey所提醒的，高知名度带来的是高风险，最容易发生危机的企业是处于市场“第一品牌”的企业。作为世界最大的食品集团，雀巢在130多年的企业历史中，一直都是在风波与危机中发展前进的。

    曲折中前进：雀巢百年发展史

    1867年,瑞士人亨利·雀巢(HenriNestle)为那些无法用母乳喂养婴儿的母亲发明了一种婴儿营养食品,这种产品被用他自己的名字作为标识——与可口可乐等世界百年品牌一样，世界最大食品公司雀巢的成立同样是出于偶然。
    1874年，朱勒斯·蒙耐瑞特(JulesMonnerat)从创始人亨利·雀巢手里收购了公司。作为一个精明的商人，蒙耐瑞特深明公司要迅速发展壮大，有效的资本运作是最佳的方法。在他领导下，雀巢开展了一系列的收购，企业迅速扩大，产品种类不断增加。1898年，雀巢收购了一家挪威浓缩牛奶公司。不久之后，公司在美国、英国、德国和西班牙开设了工厂。稍后，雀巢兼并了多家浓缩牛奶公司，规模迅速扩大。1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新加坡、中国香港和印度建立了仓库。
    1938年，雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。这项伟大发明为雀巢带来了巨大的利润。在二战之后，雀巢确立了成为世界食品行业巨头的发展目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。
    在接下来的几十年时间中，雀巢通过大规模的投资及并购，迅速扩大了自己产品的种类：从收购了药品生产企业爱尔康公司，到收购毕雷矿泉水和斯派乐斯宠物食品公司——一个实力雄厚、产品多元化的跨国食品巨头版图正式成形了。
    触觉敏锐的雀巢一早就看好中国市场的巨大的增值空间，并于1984年在广州设立办事处。经过艰苦的谈判及筹备，1987年在中国黑龙江的双江成立第一家合资公司，正式迈开进军中国第一步。
通过上百年时间的扩张、并购、投资，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领军地位：2004年雀巢公司的年收入高达505亿美元，在全球81个国家有479家工厂，拥有22.5万名员工，成为全球最大的食品饮料集团。雀巢公司其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度：8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢这一品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢的产品种类已多达22，000余种。雀巢的Perrier矿泉水和Nescafe咖啡在同类产品中销量位居榜首，每秒钟有3600杯雀巢咖啡被人喝下。
    悠久的历史、丰富的产品种类加上出色的市场营销技巧，使雀巢拥有极高的市场知名度与品牌影响力。雀巢曾经被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，仅次于可口可乐和万宝路，而在瑞士企业排名榜,雀巢公司则高居榜首。
    但是，与宝洁、可口可乐等百年品牌一样，危机事件一直与雀巢发展相伴相承。
    1973年8月，英国的《新国际主义者》上发布了一份报告，批评雀巢为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，导致大量婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡，一场长达十年的抵制雀巢产品的世界性运动就此展开。雀巢采取了一系列对抗性的措施进行反击，致使危机事件越演越烈，最终在社会压力之下，雀巢不得不向公众及社会团体屈服，并为此付出巨大的代价。
    2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控包括雀巢在内的多家巧克力生产商，称这些公司生产销售的巧克力制品中含有铅和镉，对儿童健康构成严重威胁。而在中国，有消费者就雀巢公司未在其产品上标注含转基因成分一事起诉雀巢，加上最近发生的碘超标事件，雀巢在中国的发展也是一波三折。尽管雀巢遭遇了许多突发的危机事件，但雀巢强大的品牌影响力与知名度仍然使其顺利度过一次又一次的危机风波。
    在世界范围内，雀巢仍然在不断突破各种竞争阻力、市场壁垒的封锁，努力进入一个又一个具有发展潜力的新市场。对于包括在中国在内许多国家的年轻一代来说，雀巢所代表的品牌内涵就是自由、品味、温情一刻、享受生活。“味道好极了！”——雀巢所宣扬的生活理念、生活方式以及所生产的产品已经成为许多国家的人们生活不可或缺的一部分。
    百年雀巢的成功，不只在于看得见的雀巢产品遍及全世界，更在于雀巢所宣扬的看不见的理念及生活方式已深入人心。

    雀巢20年中国战略战术：竞争中稳步发展。

    作为一家有着长远发展规划的跨国企业，雀巢最重要发展战略就是不断进入具有发展潜力的新市场：从瑞士到挪威，从英国到澳大利亚再到中国。雀巢以无比的决心与耐心，在全球范围内努力进入任何一个有着巨大增长潜力的新兴市场。
    经过与中国政府部门艰苦的谈判，雀巢公司于1987年获得了在黑龙江双城建厂生产的权力。而在同一年，与雀巢一样看好中国的市场的其他跨国巨头们，同样来到了中国：肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。
    1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过河，雀巢同样深明这一点。
    当时黑龙江双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。就是这样一个让所有跨国公司都足以为之却步的地方，雀巢却把它将当作成全面进军中国市场的桥头堡：恶劣商业环境并没有消退雀巢的信心，与摩托罗拉等跨国巨头一样，雀巢看中的不是近期的投资回报，而是远期的市场成长空间。对雀巢来说，当远景的报酬是如此激动人心时，那么再多的付出与等待也是值得的——雀巢人决心以双城为基地，慢慢向中国其他市场推进，逐一去了解中国文化、接近中国消费者、最终融入中国市场。
    对于80年代在华的跨国企业来说，开拓市场存在许多难题，难题之一是企业的商业运作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离，使消费者们更容易接受自己的企业与产品。
雀巢明白，自己要想在双城这块土地上站稳脚跟，就必须考虑如何为当地民众谋求经济利益，赢得他们的好感——为了解决奶的供应问题，雀巢从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢公司的说法是比培养一个合格的工程师还难。通过这种方式，雀巢不仅解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。
    当然，对于雀巢来说，投入巨大的精力与人力去培育双城牛奶基地是具有更重要的战略考虑的。雀巢通过发展双城雀巢牛奶公司，可以直接从品质、规模、效益去控制奶源的发展，对于液态奶来说，控制着奶源就相当于控制住自己的生命线，雀巢的长远战略目光在十几年后即是2004年得到了体现——对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高，世界五大牛奶巨头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰相继黯然退出中国市场，惟有雀巢硕果仅存。
    1990年，在雀巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中国的乳业还处于刚刚起步阶段，雀巢牛奶在中国可以说处于垄断地位：其他所有奶企的产量全部加起来敌不过雀巢一家企业。
    但是，经过几年的艰难起步，本土企业迅速崛起，渐渐建立了自己的鲜奶系列产品的生产与销售基地，上海光明、内蒙伊利、北京三元、黑龙江完达山从1500多家企业中跃居为全国著名品牌，在全国的乳业产值占有率一路攀升。与此同时，卡夫、达能等跨国巨头也开始发力中国乳业市场，中国乳业由寡头垄断很快转为自由竞争。
    中国乳业市场的风云际会总是出人意料。随着竞争形势及外企发展策略的转变，本土企业通过并购跨国企业在中国的乳业得以迅速增长：北京三元并购卡夫、上海光明控股法国达能的乳业。随着产业集中度提高，几大品牌瓜分国内市场的趋势已经显现。而随着时间的推移，各大奶企的竞争焦点也由原料控制转向市场份额、生产能力、研究能力的控制。
    在此情况下，雀巢加速了在中国的战略布局，在接下来几年时间中，相继成立广州雀巢牛奶有限公司、天津雀巢牛奶有限公司、青岛雀巢牛奶有限公司、并购云南蝶泉牛奶、并购梅鹿牛奶等，还与上海梅林正广和结盟，利用对方的网络优势进行市场扩张。2001年，雀巢在上海成立了雀巢研发中心，以更好地研究中国消费者及开发新产品。
    雀巢在拓展乳业市场的同时，配合公司的整体发展策略，于1992年成立了东莞雀巢咖啡有限公司，制造和销售速溶咖啡及相关产品。
    由于当时中国咖啡的消费很少，所以一开始雀巢就遇到了咖啡豆供应的问题，中国的咖啡豆种植既不得法又没销路，产量几近于零——与在双城运营奶企一样，雀巢开始帮助中国农民种植咖啡。雀巢不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。经过多年努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力保证了咖啡豆的供给。
    90年代初，中国水市场风云突起，市场销售一路飘红，国内有实力的食品品牌差不多都已加入饮用水的市场大战。娃哈哈、乐百氏、农夫山泉已脱颖而出，品牌集中度日趋提高。中国的水市场也吸引了了世界水巨头达能公司的目光，达能通过控股乐百氏、娃哈哈这两家中国最大的瓶装水生产企业，大举进军中国水市场。
    早在1994年，雀巢就将水源定在天津蓟县盘山，但直到1997年天津水厂才建成投产，这3年时间都被雀巢用来考察水源的可持续性、可发展性，这种过度谨慎的行为，使雀巢不仅因此失去了在中国水市场上的先发优势，还面临着来自老对手达能与可口可乐的打压。
    在世界范围内，除了达能，在水业务上可以向雀巢叫板的公司并不多。全球六大瓶装水品牌，4个出自雀巢，其余2个则归属达能；雀巢在营业额上称老大，达能在销售量上居第一。即便如此，双方的“势力范围”和市场重心仍有所区分：雀巢水在美国的业务几乎占到了其全球水业务总额的一半，而达能从最开始就将中国看作“兵家重地”，不断地引入资本，不断地兼并扩张。
    中国市场是达能全球布局的一大重点。通过收购、参股、合资、等方式，达能在中国已经以相当大的持股比例间接进入了瓶装水市场、乳制品市场，达能全面介入中国市场，而且后发先至，在许多方面抢在了雀巢的前面，这对雀巢是极大的威胁。
    面对达能的进攻，作为全球“水老大”雀巢在后发落后形势下急起反击，在天津和上海两地设立了现代化水厂，天津水厂生产天然矿泉水，上海水厂则生产纯净水、蒸馏水及矿化水，并改进了以往自行销售的方式，与分销商合作拓宽销售渠道，在反击达能的同时，吹响进军中国水市场的号角。
    作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体验王者的优势，也深刻感受到竞争的压力：在食品行业中，无论是来自其他跨国巨头还是本土企业，都将雀巢当作追赶、超越、打击的对象。在这种情况下，雀巢所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的问题，还更要考虑来自不同竞争对手的威胁。
    在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复杂且激烈的商业环境中，雀巢用一种近乎执着的战略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性也是令雀巢在竞争压力不断得以持续发展的有力砝码。

    资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国

    雀巢公司从朱勒斯·蒙耐瑞特时代就知道,一个企业要在竞争激烈的市场中取得稳倒性的优势地位,不断的并购与扩张是必经途径。
    从1985年～2000年的15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。进入中国之后,竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶，而且本土企业的竞争力不断加强，发展也很快，对消费者的需求有非常快的反应。
    为了应对不断激烈的竞争态势，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手，进行快速地垄断市场。
    进入90年代，我国调味品行业处于快速发展时期，年总产量超过1000万吨，年产值300多亿元，成为我国食品工业的新增长点，发展前景非常广阔，雀巢自然不会放过这个巨大的市场机会。
    1999年雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自80％的股权。2001年，雀巢并购了四川的豪吉。至此，国内鸡精业前两大品牌收入雀巢囊中。
    雀巢如此迫不及待花巨资对中国两大鸡精品牌进行并购是有着深刻的市场背景。
    一方面中国调味品市场风云突起，良好的发展空间吸引大批强劲竞争对手介入。另一方面，雀巢的竞争对手们联合利华、达能、亨氏等跨国巨头也正在不断加大力量逐鹿中国：达能控股的上海淘大食品公司收购了上海海鸥酿造公司的酱油生产车间、品牌和上海金山食品酿造厂；美国亨氏集团收购了广州市番禺区粮食局下属的３家国有企业的经营权；联合利华在获取老蔡酱油后，又以２４３亿美元的天价，成功并购了美国百仕福食品公司，这一并购使联合利华的食品业务一举名列全球食品行业的第二位。同时，联合利华也借百仕福旗下的家乐鸡精，在中国与雀巢展开正面的对抗。
    雀巢虽然坐拥全球第一大食品集团的称号，但在群雄涌起的中国调味品市场中，雀巢丝毫不敢疏忽，跨国与本土的强劲竞争对手们四处虎视眈眈，只要稍有失误，雀巢的市场地位立即可能就受到威胁。
    对太太乐和豪吉的收购投资，于雀巢而言有重大的战略意义。上海太太乐作为中国本土鸡精第一大品牌，在华东地区拥有绝对的市场占有率。而豪吉作为中国西南地区最大鸡精生产商，在当地是家喻户晓。雀巢控制了太太乐与豪吉这两大品牌就相当于控制了整个中国鸡精业——太太乐和豪吉占据了80％的市场份额，再加上雀巢旗下原有的美极鸡精，雀巢立马霸占了中国鸡精市场80％以上的份额——在鸡精市场上，雀巢通过连环的并购行为，有力地钳制了联合利华。
    而在冰淇淋市场中,雀巢和联合利华的争斗从未停止。虽然联合利华以16%的份额位居冰淇淋市场第一位，但雀巢自从并购哈根达斯之后，无论是市场份额还是市场地位已逼近联合利华。为了奠定其在中国的霸主地位,雀巢收购了上海福乐，在上海占据主动权.同时,雀巢更将势力伸向南方,兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”后，一举奠定在南方的优势。
    既竞争又合作是许多企业进行市场运作的常态，是敌是友只是取决于企业发展的需求。在进军中国茶饮料市场时，雀巢就采取了这种竞合关系。
    随着天然、健康的概念深入人心，茶饮料在中国增长稳步提升，销售收入呈现跨越式增长。康师傅、统一、娃哈哈都各自推出自己的茶饮料品牌，这三大品牌成为中国茶饮料的强势品牌。虽然可口可乐2001年推出“岚风”时的目标是超过康师傅和统一，但是市场表现非常一般。作为世界饮料巨头，雀巢自然不会放过中国茶饮料市场的良好发展前景，但要在竞争激烈的情况下，突破现有的市场垄断局面谈何容易。
    雀巢想到了与可口可乐进行联手，而雀巢的合作提议也正中可口可乐下怀。
    在进行战略联盟和市场合作之前，尽管雀巢与可口可乐在中国急速增长的茶饮料市场中一直处于尴尬的境地：雀巢茶粉卖了一二十年，却在中国急剧增长的茶饮料市场无法占得一席之地；可口可乐的茶饮料推广了几代产品，最终没给中国消费者留下什么深刻印象。在中国这个世界上增长最快的茶饮料市场上，雀巢与可口可乐这两个饮料巨头只能眼巴巴地看着台湾两大巨头将市场份额占尽，赢得盘满钵满。
    在国际市场上，可口可乐与雀巢在纯净水以及其他一些产品上一直处于竞争地位，但在进军中国茶饮料市场上，双方的利益却是一致的：可口可乐希望借力雀巢这个世界第一食品企业的强大产品开发功能，而雀巢却希望利用可口可乐这个世界第一品牌公司的卓越市场操作能力。双方的优势互补将有利于发展各自的资料优势，迅速打开中国茶饮料市场的垄断局面——在利益驱动下，雀巢迅速与老对手可口可乐结合合作伙伴，并迅速推出第一款产品“雀巢冰爽茶”，目标定位于20－29岁的白领一族。
    市场销售的情况很快证明雀巢联手可口可乐的决策是正确的，在激烈竞争的茶饮料市场中，雀巢冰爽茶依靠着强大的品牌号召力与出色的市场运作，取得了市场占有率第三名的骄人业绩。正是依靠着成功的联盟合作策略，雀巢在强手林立的中国茶饮料市场奠定了自己的优势地位。
    在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，投资并购是雀巢得迅速切入市场的有效方法。从战略考虑的角度看,雀巢在中国的大举投资与并购,主要出于以下三方面的原因：
    一、弥补企业资源或经验的足，让企业获得快速的增长
    尽管雀巢是世界最大的食品集团，拥有雄厚的实力，但是雀巢也不可能对食品每一个细分行业都有丰富的经验及资源，所以通过有效的并购与投资使雀巢可以弥补这方面的不足。同时，雀巢在中国所并购的企业大多是行业的龙头企业，通过控制这些龙头企业，雀巢就可以控制住市场，并获得庞大的客户群，使企业在某一方面获得快速的增长。
    二、抵御竞争对手的对攻
    作为世界最大的食品饮料集团之一,雀巢无论是在咖啡制品、奶制品还是在冷饮、冰淇淋领域，雀巢都要面对老对手联合利华、帕马拉特以及中国本土的诸多新兴力量的竞争。雀巢通过长期的收购,可以不断扩大自己在不种产品种类上市场份额及实力，从而有效抵制竞争对手的进攻。
    三、进入新兴行业、市场的有效方式
    作为奶制品起家的跨国巨头,雀巢在长达130多年的发展历史中,生产的产品种类不断增多,所进入的新兴市场也不断扩展。雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的准入证。
    通过有效的资本运作，从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额整整增长了４倍，一个全方位的雀巢中国食品帝国已经成形：尽管前有本土企业的崛起威胁，后有跨国企业竞争阻击，但雀巢这个巨人的发展步伐却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀巢全球各地市场中增长最快的两个国家。
    资与并购行为同样大举进行:1997年，收购了圣培露矿泉水公司。2001年，雀巢以103亿美元收购北美第二大宠物食品公司普里纳公司。同年8月，雀巢又以28亿美元控股美国第三大冰淇淋公司——德雷尔公司（Dreyer）。从1999年到2003年，雀巢还收购了至少32家水务公司。
    在雀巢CEO包必达看来，企业停止增长就是死亡的开端,而并购是实现增长的重要手段——包必达被称为外界称为“4%先生”，因为他坚持公司的营业收入每年要增长4%，他追求的首先是规模，其次才是利润率。
    大规模的并购使雀巢的规模越来越大，产品的种类也越来越多，但在另一方面，企业的规模与利润却难以平衡。有8000多个品牌的雀巢，其利润率远低于联合利华、达能和卡夫等对手。雀巢的营业利润率在9.4%左右，而联合利华是12%，卡夫更高，达到21%——如何平衡规模与利润之间的良好发展将是雀巢要考虑的重要问题。